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INTRAPRENEURIAT - INTRAPRENEURSHIP

INTRAPRENEURIAT

L’Intrapreneuriat est un néologisme désignant à la fois, le processus par lequel un ou plusieurs individus, en association avec une grande entreprise à laquelle ils appartiennent, créent une nouvelle organisation – cette organisation peut rester intégrée à l’entreprise ou être une spin-off  et/ou l’ensemble des démarches et méthodes permettant d’introduire une culture entrepreneuriale au sein d’une organisation.

Intrapreneuriat : Démarche d’entrepreneuriat interne ?

C’est souvent compris comme une démarche d’entrepreneuriat interne qui vise à diffuser l’énergie entrepreneuriale au sein d’une organisation plus vaste, en créant des structures internes confiées à des managers dédiés et chargées de développer des projets stratégiques. Cette démarche répond au besoin de l’entreprise traditionnelle pour faire prospérer l’innovation en son sein alors qu’il lui est difficile de se transformer.

Intrapreneuriat : Levier de transformation managériale ?

L’intrapreneuriat est censé permettre à la grande entreprise de mieux saisir les opportunités que son inertie naturelle laisserait passer sinon. La question qui se pose à l’entreprise est de déterminer comment utiliser l’intrapreneuriat comme levier de progrès aussi bien managérial qu’en terme d’innovation?

Intrapreneuriat : Reconfigurer en permanence les chaînes de valeur ?

Oser-Intraprendre-com-ChristensenL’intrapreneuriat permet d’accompagner l’énergie créatrice de ses collaborateurs. Cela constitue l’un des signes de la limite du modèle de la grande entreprise intégrée. Clayton Christensen a montré que les entreprises qui perdent face aux nouveaux entrants dans leurs marchés avaient souvent les compétences et les technologies pour répondre aux nouveaux besoins mais pas la volonté de développer les nouveaux produits (à base de technologie ‘disruptive’).

De leur côté, les salariés exercent une poussée de plus en plus forte pour pulvériser les structures hiérarchiques rigides, qui à force de générer de mal-être deviennent des freins à l’efficacité. L’intrapreneuriat permet de déployer la puissance des réseaux, capables de reconfigurer en permanence les chaînes de valeur. En d’autres termes, l’intrapreneuriat contribue à l’avènement du management collaboratif, un modèle d’appui, d’empowerment, disent les anglo-saxons, plutôt que de contrôle.
Le management doit effectuer une transition du modèle pyramidal vers un modèle poly-cellulaire. Il doit être un catalyseur de l’intelligence – individuelle et collective – et non plus simplement un organisateur de l’efficience.

Le défi du management est de favoriser le travail “en mode start-up” et de stimuler l’apprentissage permanent : le salarié est un créateur de projet à l’intérieur de l’organisation. Il faut à la fois soutenir l’intrapreneuriat et ne pas s’en contenter : son développement est une incitation pour « challenger » l’ensemble de l’organisation et y diffuser l’envie d’entreprendre.

Intrapreneuriat : Complément à l’organisation « classique » ?

Les organisations traditionnelles ne sont pas toujours propices à la fois à la flexibilité efficace : à la productivité et l’adaptabilité. Il est difficile de créer les conditions de la meilleure efficacité – dont la réponse de l’entreprise « classique » se fait le contrôle, les budgets,le management hiérarchique dans une structure pyramidale, … quand le changement est permanent.
C’est pourquoi l’intrapreneuriat est une modalité qui complète l’organisation en place. Les équipes intrapreneuriales sont ainsi chargées de faire décoller des projets stratégiques, qui une fois viables, sont repris par les équipes conventionnelles.

Intrapreneuriat : Réhabiliter la collaboration et l’esprit d’initiative ?

Les systèmes de reconnaissance (et notamment les entretiens d’évaluation) sont trop exclusivement axés sur la performance individuelle alors que de plus en plus la performance repose sur la collaboration au sein des équipes et entre les équipes. Dans un modèle d’intrapreneuriat, cela n’a plus aucun sens. Il faut donc intégrer des objectifs collectifs de façon significative. L’intrapreneuriat permet de valoriser les tempéraments de développeurs. En conséquence, les systèmes de reconnaissance doivent porter non seulement sur l’atteinte des objectifs conventionnels mais sur les actions de développement, les capacités créatives, la contribution à l’innovation.

Si l’intrapreneuriat permet effectivement à la grande entreprise de satisfaire les aspirations grandissantes des salariés à l’autonomie, d’autres moyens peuvent aussi être mis en œuvre. Les salariés qui sont de plus en plus en contact direct avec l’écosystème : clients, partenaires, fournisseurs… sont les mieux à même de percevoir les signaux faibles du marché et les évolutions de la demande des clients. Ils sont les mieux placés, pour peu qu’ils soient encouragés à le faire, pour contribuer concrètement à l’innovation. Et cela ne peut concerner seulement les quelques intrapreneurs.

Beaucoup d’entreprises s’obstinent à chercher l’innovation dans des projets technologiques plus ou moins pharaoniques alors que le réservoir d’innovation inexploité est à côté d’eux : chez leurs salariés… Les innovations de produit et de process partent de plus en plus des expériences, des situations de travail. Dans la plupart des organisations, l’innovation se produit « malgré le système » et non « grâce à lui ». Il n’y a qu’une entreprise sur cent qui considère l’innovation comme l’objectif et la mission de chaque salarié et comme la seule stratégie durable pour créer de la valeur à long terme. Accorder bien plus de liberté aux salariés est la clef. Si l’entreprise veut de l’innovation et de l’inattendu, elle doit laisser la possibilité aux salariés de le provoquer.

La diffusion de l’innovation au plus près du terrain (plutôt que sa concentration dans des équipes intrapreneuriales) est aussi un puissant facteur de motivation pour les salariés.

93% des collaborateurs se déclarent satisfaits de travailler dans leur entreprise
lorsque l’innovation est perçue comme une priorité,
contre 64% pour les autres.

Dans les entreprises qui ont mis en place une démarche d’innovation participative, c’est-à-dire, un dispositif visant à stimuler, mettre en œuvre et valoriser les idées des collaborateurs, 73% des collaborateurs reconnaissent la démarche efficace pour l’entreprise, mais ils la jugent également motivante pour eux : elle stimule leur créativité et favorise le travail collectif, plus que la valorisation individuelle.

Intrapreneuriat : Conduire le Changement de Niveau 2 ?

L’intrapreneuriat fonctionne parce qu’il permet de reconnecter la capacité de projection : vision avec le pragmatisme de l’action (passer rapidement et efficacement de l’idée à la réalisation) ; le long terme de la ré-invention avec les impératifs de court terme. Il faut donc commencer par reconcevoir l’approche de conduite du changement.

Les praticiens de la conduite du changement différencient soigneusement les changements de niveau 1 : agir autrement pour atteindre des objectifs déjà déterminés : adaptation ou régulation et changements de niveau 2 : faire évoluer les objectifs : transformations, ruptures, innovations.

L’intrapreneuriat serait ainsi approprié pour obtenir des changements de niveau 2 « en laboratoire », qui peuvent ensuite être « injectés » dans le reste de l’organisation.

Intrapreneuriat : Diffuser une culture entrepreneuriale ?

Pour se développer, l’intrapreneuriat a besoin de sortir de son modèle héroïque : il faut au contraire que la volonté de porter un projet, d’atteindre des objectifs, soit mieux partagée, ce qui nécessite une réhabilitation de la culture de l’entrepreneur. De ce point de vue, les choses heureusement, progressent, dans un pays qui a longtemps vu l’entreprise comme un lieu de menace plutôt que de réalisation de soi.

Les partenaires sociaux : MEDEF, CGPME, UPA, mais aussi CFDT, CFTC et CFE-CGC se sont accordés sur un objectif commun :

« Promouvoir l’esprit d’entreprise dès l’école,
encourager l’entrepreneuriat.

Reconnaître et valoriser la prise de risque sont aujourd’hui une nécessité économique et sociale.
Il s’agit notamment de renforcer les politiques d’encouragement et d’accompagnement à la création d’entreprise,
qui ne doit plus être considérée comme réservée à une élite,
mais constituer un choix professionnel accessible au plus grand nombre à part entière ».

Une belle reconnaissance, inimaginable il y a encore quelques années…

L’intrapreneuriat révèle l’impasse dans laquelle les managers de proximité, clé de voûte du bon fonctionnement des entreprises, se trouvent souvent enfermés : enserrés dans la toile des multiples injonctions, de la déliquescence des services support, ils sont englués par les tâches : reporting, réunions dont plus des trois quarts sont jugées inutiles,… qui les éloignent de l’animation de leur équipe et du développement commercial. Il est urgent de rendre des marges de manœuvre et du pouvoir d’agir aux managers.

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